«Когда всё было съедено, джентльмены встали…»

Из ленты: Управление изменениями. Improvement

Источник фото
Отдел продаж полным составом (-1) написал заявление об уходе. «Подумаешь, событие! скажете вы, Да таких историй пруд пруди! Чего о нём писать-то?» Ну, обидели народ, денег не заплатили, стали внедрять CRM или ERPчерез колено, конкуренты переманили, людям надоело закрывать собой недостатки товара и сервиса — ну, что там ещё может быть?.. Решая для себя, стоит писать или нет, я задала вопрос «почему» друзьям в FB-ленте.
Надо заметить, что ради количества френдов я дружбу не завожу, и к тем, с кем устанавливается связь на профессиональные темы, отношусь особенно трепетно. Кошечки кошечками, но больной на всю голову своей профессией будет не только следовать принципу «лучше меньше, да лучше», но и воспринимать сказанное коллегами-менеджерами всерьёз.
Факт того, что никто в комментах не пошутил «в правильном направлении», подтвердил право этого случая на особое внимание. Томить не буду и скажу, что ответов на вопрос «почему они сделали это» несколько (по числу углов рассмотрения), и все они правильные. Главное, как всегда, скрывается в мелочах. Общий ответ такой:

Изменились не только времена, но и люди, а менеджмент не заметил как именно.
Подробности рискуют вылиться в многобукав, но постараюсь короче.
1. Откуда у меня информация
От участников событий.
Кстати, дорогие профессионалы перемен (спасибо, что заглянули), вы как относитесь к тому, что Клиент в итоге предварительных обсуждений его проблематики предпочитает вам других «советчиков», консультантов, SbA-специалистов? Ревностно? Я так, напротив — если СЕО начинает сталкивать мои подходы с другими, я ему предлагаю «других» пропустить вперёд. Это совсем не плохо, если на «готовности к переменам» здесь сначала заработают коучи, психологи, консалтеры с импортными моделями на три буквы, внедренцы волшебных IT-решений, продавцы японских чудес и европейских стандартов. Неравнодушные сотрудники, уже потирающие руки, мол, «вот мы сейчас посотрудничаем», обижаются (благо недолго). Но ведь и правда: это чья компания, на ком ответственность за её развитие? Не стоит догонять СЕО и причинять добро, спасать, осчастливливать. Если он не видит разницы между инструментом А и Б, то не готов к внедрению обоих. В рай через орг-импрувмент на аркане не затащишь, а попробовавшие разное к запуску импрувмента подходят потом принципиально иначе. Главное, не пропустить момент, после которого уже никакие инструменты change-management не выведут из крутого пике. Тогда решения перейдут из моей сферы в антикризисное управление… Так вот, пока компании экспериментируют, я (иногда) по самостийному и независимому желанию сотрудников и СЕО оказываюсь в курсе происходящего.
На ту же тему … >
«Полюби за меня, если сможешь или почему нельзя проводить изменения,
о которых никто не просил»
2. Всё дело в переменах.
Именно. Но на этот раз не во внутренних.
Текучка персонала — это вещь нехорошая, верно? Чтобы её искоренить, ох как приходится постараться. Только вот, отсутствие текучки тоже имеет свои минусы.
В 1987 году Гарри Бардин снял мультфильм «Брак». В нём две верёвочки проживают 9 минут семейной жизни от знакомства до полного краха. После каждой ссоры герои латают разрывы то изолентой, то булавкой; раны не заживают, они копятся, провоцируя новые ссоры. Отношения топов с постоянным коллективом постепенно становятся похожими на такой брак. Взаимные промахи и обиды не исцеляются, они ложатся на торфяное дно памяти и начинают тлеть. И вот однажды незначительный «вжих» спичкой приводит к пожару.
Чего только не пережила компания за 16 лет; большинство из тех кризисов, которые обычно называют причиной такого «демарша», у неё позади. В разное время люди в коммерческих отделах протестовали против внедрения клиентского учёта, CRM, новой Системы Оплаты Труда, потери влияния, реструктуризации, KPI, усложнения правил выплаты бонусов, перехода на «1С-8 УП», отставания логистики, ужесточения дисциплины и контроля, «дополнительных задач» вроде расшивки дебиторки и участия в коммерческом планировании по сценарию «от клиента»; протестовали против «ненужного» им маркетинга, выделения КАМ-ов, товарного кредитованияи всякого рода «несправедливостей». Кто-то уходил, но три года назад состав отдела «устаканился» и сплотился вокруг долготерпеливых «стариков». Были и общекорпоративные вещи, которые «прощались» руководству всеми. Горе, как известно, сближает, поэтому смена гендира, глупости HR вроде «Оценки 360 градусов» и аттестаций, переезд или закрытие направлений вызывали общее негодование, но массовый исход — никогда.
При анализе подобных ситуаций часто путают причины с поводом и исходят из принципа реактивности: руководство заявило новшество — персонал на него отреагировал. И можно гадать до бесконечности, перебирая все известные причины, но так и не найти главную, которая заметна лишь на бОльшем масштабе (отрезке) времени. Я ведь не случайно сделала выше оговорку для профессионалов. Персонал порядком утомился от чудачеств управляющих, от их игр в перемены и непрофессиональный подход к развитию. (Люди могут не сформулировать вам, что есть такое профессиональный подход, но они чётко определяют непрофессиональный).
Нет, фирма не разорилась, хотя любой из кредиторов, решивших вернуть займ, может такой процесс спровоцировать. Коммерсанты знают, что они не смогут напродавать столько, чтобы спасти компанию завтра же, но догадываются, что исправить положение можно (есть, так сказать, точки улучшения эффективности). Неуверенность в завтрашнем дне — это одна из причин. Но, говоря по правде, коммерсанты не могут вспомнить, была ли вообще когда-нибудь у них такая уверенность…
Пока весь «совместно прожитый опыт» тлел себе и тлел, мир за окном менялся. Чаяния людей менялись тоже.
3. Должен ли джентльмен, если...
Менеджеров отделов продаж традиционно представляют людьми плохо управляемыми и корыстными. Вроде как их не интересует ничего, кроме денег, поэтому они всегда смотрят туда, где больше платят. Им нравится процесс продаж и ощущение собственного веса в отношениях с клиентами. Поскольку в структуре ЦФО* только они и относятся к Центру Прибыли, то все прочие дармоеды их раздражают. По их глубокому убеждению, другие подразделения обязаны создать для них условия для занятий «чистым искусством» продаж, а всякие отчёты, отгрузочные в бухгалтерию, планирование и проч. — увольте. Не собираюсь ничего из этого опровергать. Я хочу обратить ваше внимание на другое.
Во-первых, усилия массового рынка тренингов не прошли бесследно, и многие коммерсанты сегодня понимают, что «мы живём не так, как мы работаем, а так, как мы организованы». Некоторые вдруг заметили, что книжки по менеджменту могут быть занимательными (как и некоторые статьи на проф. ресурсах). Люди читают, и это формирует новые их ожидания к собственным начальникам. Во-вторых, перегруженный информационный фон порождает у многих ощущение усложнения жизни. Они хотят, чтобы хотя бы на работе эту жизнь не усложняли искусственно. Эйчары искренне думают, что стратегическая сессия с консультантами или выездной тренинг помогают переключиться, снять напряжение рутины. Коммерсанты уже даже не пытаются объяснять им, что ничего, кроме простого комфорта, ясности и покоя им не нужно. Они хотят проводить больше времени со своими семьями и не чувствовать себя «не в теме», когда друзья спрашивают их мнения, например, о политике.
Пассивный словарь современного коммерсанта содержит такие, не относящиеся к работе слова и темы, как: «либерал», «ватник», «крымнаш», «ДНР», «митинг», «Навальный», «Захар», «темнейший», «Сирия», «поравалить», «ванговать», «патриот», «евромайдан» и т. д. Во многих компаниях обсуждение политических тем негласно запрещено. Но не стоит думать, что людям, способным рассориться внутри семьи из-за разногласий во взглядах на политику Президента или «украинский вопрос», всё равно, что по этому поводу думают те, на кого они работают. Сотрудники могут стерпеть задержку зарплаты, если только это не связано с жестом Главного, решившего «помочь рублём протестному движению».
Они могут «проглотить» очередную гениальную идею босса, если для него этот бизнес ещё «действительно что-то значит» (на эту тему есть хорошая статья недавно погибшего от пули партнёра Павла Неверова). Если же босс устал и уже не знает, чем развлечься, если своему хобби он уделяет больше времени, чем «нестабильности финансового положения компании», то однажды люди задумаются, «а нам-то весь это геморрой зачем»?
Им приходят в голову самые простые, лежащие на поверхности вопросы: «Мир так нестабилен. Случись завтра что, а я ведь даже не успел а, бэ, вэ, гэ и дэ. Я вместо этого работал на дядю, у которого дети в ЛондОне, деньги в Швейцарии, а он мне вливает, что «мы тут все — семья». «Всё плохое, что с лавкой случилось — это Рашка такая, или Пу виноват» (это я цитирую), «а всё хорошее — исключительно его заслуга». «Вроде как, не моё это дело, на что босс тратит средства (тем более, свои), но вот как-то мне не хочется приносить ему деньги, на которые будет куплен плакат с надписью «Долой диктаторский режим», который понесёт (не дай бог!) мой младший сын на каком-нибудь овальном флэш-мобе».
«Вон Пупкин, уволился два года назад и один тащит похожее направление в компании Н. Там всё соптимизировано донельзя. Бухгалтер подчиняется финдиру, главный кадровик — директору по оргразвитию. Зарабатывают где-то так же, но на порядок спокойнее. И никто не будет тебе заявлять, что ты бы лучше лишний раз на площадку с клиентом съездил, чем с «Бессмертным полком» ходить». «Там к переменам вашим как-то иначе относятся. Не знаю, может, Вас читают, но там про системы всё больше, про психологию почти нет ничего». «Я не думал, кто я там, — ватник или либерал, как-то это неважно было. Но там параллельно создают производство этих штук в России. Я показал паре клиентов образцы, — неплохо, говорят, по соотношению цена-качество. Точно не хуже китайских. А мы их всё гоняем оттуда под лозунгом «Родина, попробуй также». Ну вот, Родина и пробует. А меня за кого тут держат, я не пойму, за барыгу какого? Мы так подумали, Елена Геннадьевна, что жизнь она одна, и надо жить и работать как-то иначе».

* Центры Финансовой Ответственности.

P.S. Профессиональный подход к управлению развитием и переменами описан в книге М. Шина «Управление изменениями, нацеленное на развитие. Орг-импрувмент» Переиздание книги готовится к выходу в текущем году. Бесплатная подписка производится по адресу management@kinsmark.com

Источник