«Экономика тестирования. Версия 1.0» (текст)

Из ленты: QA — грамотно

Иногда в телевизоре начиналась телепередача «В гостях у сказки». Было волнительно.

Анастасия Зуева, В гостях у сказки

Анастасия Зуева

И да, это чёрно-белая картинка с телевизионными искажениями, бо вы офигели требовать цветной FullHD в советском телевизоре.

Александр Александров сказок не читает, но при запуске видео с его докладами у меня всегда возникает то самое ощущение из навсегда ушедшего времени и волнение ожидания торта.

Его новый доклад — повышенной степени адекватности и глубокого погружения в тему. Не только описаны ужасы проектной повседневности в тестировании, но и предложено включить здравый смысл для их разруливания.

И там вообще не для джунов (там над вами хохмят).

Я перегнал доклад в полноценную текстовую версию, бо оно того варто. Видео — в конце.

Александр Александров
Экономика тестирования. Версия 1.0 (2018)

 

О чём будем говорить

  • Общеизвестные (но не до конца) истины, или почему такая тема
  • На что влияет экономика тестирования
  • Что такое Версия 1.0 — Подробно
  • Зачем нужна Версия 2.0 — Кратко

Почему такая тема

Эту тему я обдумывал на протяжении прошедшего года, и ещё не нашёл ответы на многие важные вопросы.

Например, для меня было неожиданностью узнать, что тезис о том, что «Исчерпывающее тестирование невозможно» — не для всех очевиден. Когда меня спросили «А почему?», я сослался на книгу Гленфорда Майерса «Надёжность программного обеспечения» (1979), где был приведен пример причины. Ответ был: «Ну, там же математически не доказано, что это так!..» Я вспомнил своё математическое образование, и указал на теорему Кантора, которая говорит о том, что множество натуральных чисел — счётное (то есть, это бесконечное множество,  элементы которого можно перенумеровать натуральными числами), а раз счётное, то оно не конечное. И если сделан калькулятор, который складывает натуральные числа, то НЕВОЗМОЖНО  провести его исчерпывающее тестирование — и так далее, и так далее.

Другой источник для аргументов — силлабус ISTQB, где чёрным по белому написано о том, что исчерпывающее тестирование невозможно.

Еще есть следствие из определения машины Тьюринга о том, что алгоритмически неразрешима проблема завершения ее работы (и так далее) — стандартный курс теории автоматов про это говорит.

Наконец, есть здравый смысл: все мы тестировщики (или все, кто не тестировщики, но, очевидно, хотят ими стать, потому что другого пути развиваться у человечества, конечно, нет 🙂 ), и у нас есть опыт тестирования, который приносит понимание того, что невозможно написать ВСЕ тест-кейсы и выбрать ВСЕ тестовые данные, нельзя пройти ВСЕ пути в коде и выполнить ВСЕ действия, которые может делать пользователь и так далее и так далее.

Вроде бы абсолютная истина, но вопросы на эту тему появляются снова и снова на самых разных уровнях, и особенно на уровне топ-менеджмента:

  • «Когда вы завершите тестирование?» (Когда? «Завершить» означает «Сделать всё». Когда можно сделать всё?).
  • «Когда будут найдены ВСЕ дефекты?» (не то что половина, но даже 99% найденных дефектов, конечно же, никого не устроит)
  • «А когда мы поставим заказчику ПО без дефектов?»
  • Если дефект в продакшн — «Почему этот дефект не был найден?»
  • «А почему ВСЕ дефекты, которые были обнаружены в продакшн, не были найдены до передачи в продакшн?»

Ну, а как на эти вопросы отвечать? Они все подразумевают исчерпывающее тестирование, которое мы не можем провести. Как выходить из положения?

Возникает следующая тема: критерии тестирования. Практически любые критерии завершения тестирования должны учитывать условия вроде:

  • Если ущерб от незакрытого дефекта не превышает затрат на его исправление, то исправлять дефект не надо;
  • Если ущерб от потенциального дефекта не превышает затрат на его поиск и исправление, то искать дефект не надо;
  • Если суммарный ущерб от всех известных незакрытых дефектов не превышает выгоды от внедрения существующей версии системы, то ее надо внедрять (пусть даже и с известными незакрытыми дефектами).

Обратите внимание на слова «затраты» и «выгода» в этом списке. В конечном итоге, если для того, чтобы исправить дефект, нам надо потратить денег (универсальное мерило работы и результата) больше, чем понадобится на покрытие ущерба, который нанесёт дефект, то этот дефект исправлять — не надо. С этим фактом трудно смириться, потому что он имеет далеко идущие последствия.

Что всё это означает с точки зрения выстраивания стратегии тестирования? Тестирование нельзя завершить, его можно только прекратить, поэтому нужны какие-то критерии прекращения тестирования — они, в том числе, и экономические, а не только технологические. Я бы взял на себя наглость заявить, что они только экономические, но эта формулировка, наверное, устроит не всех. И в этом принципиальное отличие того, чем занимаемся мы, тестировщики, от того, что делают разработчики:

  • Все разработать — Можно
  • Все протестировать — Нельзя

Разработчики могут сделать всё. Они могут ответить на вопрос «Сколько нужно времени, чтобы всё запрограммировать?» — например, два с половиной месяца. А почему? А потому, что там 18 фич, и в среднем на одну понадобится 3 дня. А сколько времени нужно тестировщику, чтобы найти все дефекты в этих 18-ти функциональностях? А сколько времени нужно тестировщику, чтобы написать для них ВСЕ тест-кейсы? А сколько времени нужно тестировщику, чтобы проверить ВСЮ функциональность? Никакого времени не хватит. Значит, мы должны говорить о том, когда мы прекращаем тестирование и почему мы его прекращаем. И эти критерии должны быть как технологическими, так и экономическими.

Мы должны оценить трудозатраты на тестирование, но не трудозатраты вообще, а именно те, которые нам нужны для достижения вполне определённого эффекта. Необходимо уметь планировать момент, когда следует остановить тестирование, и достоверно ожидать, что при этом получается с системой.

Пример: «Если потратить столько-то человеко-часов, получится приемлемое качество (не очень много дефектов останется). А если потратить меньше, то качество будет хуже (больше дефектов останется)». Это значит, что если мы потратим 5 000 ч/часов, то мы найдём 97% дефектов, а если мы потратим меньше, то мы найдём меньше дефектов. В такой формулировке мы можем говорить, как нам организовать тестирование — конечно, при определённой зрелости процессов разработки.

И тут можно было бы остановиться. Мы знаем чисто технически, на что расходуются трудозатраты на тестирование (как правило, на следующие активности):

  • Рецензирование требований
  • Разработку тест-кейсов
  • Ручной прогон тест-кейсов
  • Автоматизацию тест-кейсов
  • Анализ результатов и подготовку отчетности

Инвестиции в трудозатраты должны возвращаться (ROI) качеством объекта тестирования. Мы знаем, на что мы должны потратить время и деньги — мы должны привлечь в проект людей определённой квалификации, платить за инструменты автоматизации  и так далее. Мы должны инвестировать в тестирование, в том числе и в трудозатраты. Но любой инвестор спросит, что он получит взамен. А что мы можем предоставить взамен? Качество.

На что это влияет

Давайте рассмотрим анатомию процесса планирования.

Надо планировать так, чтобы затраты были реалистичными (укладывались в бюджет проекта) и эффективными (давали бы ожидаемый результат). Если мы пообещаем, что нам нужно 5 000 ч/часов, а за эти 5 000 ч/часов мы что-то протестируем, то нам головы открутят, и, естественно, извинения после этого приносить не будут. Если мы пообещаем, что мы гениальные тестировщики и что за три дня найдём все дефекты, то нам тоже головы открутят, но позже, когда необнаруженные дефекты выскочат на продакшне. И тогда зачем обещать? Ведь за свои слова надо отвечать.

Значит, необходимо пользоваться методами и моделями оценки трудозатрат на тестирование (я рассказывал об этом в 2011 году на SQA Days в Москве в докладе «Оценка трудозатрат на тестирование в проектах сопровождения» https://sqadays.com/ru/talk/12185). На основании полученных оценок планируются активности по тестированию. Необходимо также  отслеживать процесс тестирования, чтобы вовремя обнаружить отставание от плана и скорректировать его.

Итак, предположим, что мы оценили трудозатраты абсолютно корректно, после чего нам выделили нужное количество человеко-часов, и мы всё сделали. Но поскольку в жизни не бывает достаточного количества запрашиваемых ресурсов, то нам надо понять, что может произойти, если что-то пойдёт «не так».

Мы можем недооценить трудозатраты на тестирование. Да, мы можем их недооценить с самого начала. Например, мы запросили 5 000 ч/часов, а их в проекте нет, и нам предлагают —  возьмите 3 500 ч/часов и как-то выкручивайтесь. Что ж, давайте крутиться.  

Другой пример: в проектах всегда что-то меняется, от требований до моды и платформы. Все эти изменения могут привести к ухудшению качества объекта тестирования, потому что первоначальный план у нас есть, но если он стал неактуальным, то его нет. Оценка оказалась заниженной или обстоятельства изменились — всё бывает, и всё это может привести к ухудшению качества объекта тестирования, когда не хватает возможностей протестировать все, что планировалось, и с качеством, которое планировалось. Что и как здесь можно делать и какие нас ждут подводные камни?

Почему бывает недооценка? Например, недооценён бюджет всего проекта. Бывает, что стоимость ресурсов неожиданно высока. Например, мы закладывали в проект, что у нас начинающие тестировщики будут писать тест-кейсы. Я (и надеюсь, не только я) очень хочу посмотреть на  начинающего тестировщика, который умеет писать качественные тест-кейсы, ибо я таких людей за всю свою жизнь не видел ни разу. Ясно, что за ними придётся дорабатывать (дописывать и переписывать).

Недооценка трудозатрат бывает также из-за отсутствующих или несовершенных процессов. У нас велика роль человеческого фактора, и выполнение нашего проекта зависит от того, кто и что будет делать. И даже если у нас будет стабильная команда — это все еще идеальный сферический конь в вакууме, ведь у человека бывает разное настроение, он может что-то решить, а потом передумать, в результате чего мы все — компания, проект, тестировщики, заказчик — становимся заложниками ситуации. Для того, чтобы надежно планировать работу, надо иметь совершенные процессы. 

Подробно о Версии 1.0

Недооценка трудозатрат на тестирование часто приводит не к изменению  стратегии тестирования, а лишь к увеличению трудозатрат (дополнительному времени, персоналу и др.) и, как следствие, к увеличению сроков и/или стоимости проекта. Или мы недооценили трудозатраты, или нам их недооценили — что делать? «Дайте нам то, чего нам не хватает! Да, мы получили оценку в 3 500 ч/часов, но поскольку всё пошло не так, нам надо ещё. Нам надо больше людей и времени». Чем это плохо? Мы выходим за обещанные рамки, за сроки и за стоимость, а для заказчика ничего хуже этого не бывает, потому что ложка дорога к обеду. Конечно, если вы сделаете работу в срок, но плохо — это неприемлемо, но если вы сделаете хорошо, но на полгода позже — подумайте, что хуже. 

Рассмотрим решения реальных кейсов. Первый: «Главное — получить проект, а там посмотрим». Мы участвуем в тендере. Мы оценили трудозатраты на тестирование  в 500 ч/часов. Получилось дорого, поступает указание урезать трудозатраты, но разработчиков урезать нельзя! При таких трудозатратах проект продать нельзя, поэтому уменьшили тестирование до 300 ч/часов. Дальше — больше. «Непонятно, что в проекте делают тестировщики. Если они поставляют ПО с дефектами — от этого проекту только хуже. Если они тест-кейсы пишут — да кому эти тест-кейсы нужны?!» Мне приходилось эту фразу слышать от топ-менеджмента неоднократно.

Хорошо, мы согласились на 300 ч/часов. Как мы это сделаем за 300 ч/часов — мы не знаем. Но мы согласились с этой оценкой, пообещав тем самым  сделать все в полном объеме, со всеми артефактами. И вот эти часы исчерпались. Дальше что? Чудес не бывает: либо тестирование останавливается, что для проекта губительно с технической точки зрения, либо тестирование продолжается себе в убыток, и приходят грозные дяди из финансового подразделения и спрашивают, почему компания несёт убыток. А если к тому же компания торгуется на бирже, нам говорят «вы показываете низкую маржу, от нас побегут инвесторы». Результат: качество проекта непредсказуемо.

Второй кейс: «Любой каприз за ваши деньги». Сколько раз мы говорим это заказчику? Заказчик воспринимает это буквально, и начинает требовать любой каприз за свои деньги. Проект выполняется по модели Fixed Price, потому что все стремятся минимизировать затраты, начинаются изменения, повторное тестирование, мы получили свои 500 ч/часов, мы их честно израсходовали, потому что мы подписались под «ваши капризы» и всё, результат печальный. Тестирование либо останавливается, либо продолжается себе в убыток. Качество проекта непредсказуемо.

Третий кейс: «Тестирование от забора до обеда». Мы оценили трудозатраты  на тестирование в 500 ч/часов и получили согласие на эти трудозатраты. У нас есть команда, и мы начинаем тестировать, не заботясь о  приоритетах и целях, мы тестируем всё, что под руку попадается, потому что всё это заказчику нужно — он же сам нам об этом сказал. Мы заказчика очень любим и хотим сделать работу хорошо, но вот 500 ч/часов исчерпались. А что происходит с приложением, когда эти 500 ч/часов исчерпались? А бог его знает. Что-то протестировано, что-то нет, где-то написаны скрипты автоматизации, которые, правда, ничего не находят, но они же написаны. Регрессионное тестирование с помощью автоматизации — это такая фишка, которая с одной стороны, может ничего не дать, а с другой стороны, деньги жрёт так, что никакая расточительная длинноногая молодая так не сможет. Тестирование либо останавливается, либо продолжается себе в убыток. Качество проекта непредсказуемо.

Четвёртый кейс: «Кавалерийский наскок, или Авось». Да, мы профессионалы, нас много, мы команда, мы всё можем.  Все тестировщики, которые есть в компании, поставлены «под ружьё», мы выполняем тестирование так, как можем — да, не хватает квалификации для тест-дизайна, зато у нас огромное количество новичков, но они ретивые, они по выходным работают. Тестирование заканчивается в момент окончания проекта. А чем оно закончилось? А бог его знает. Как карта ляжет. Карта, как правило, ложится плохо. Качество проекта непредсказуемо.

Кратко о Версии 2.0

Поговорим о том, в чём разница между экономиками тестирования версии 1.0 и 2.0.

Версия 1.0 — это парадигма, в которой, к сожалению, мы с вами сегодня работаем. Нам дали сколько-то ресурсов, а теперь мы должны дать результат. Почему всё так устроено? А потому, что мы знаем, как эти ресурсы использовать. К примеру, мы знаем, что из 500 ч/часов 200 мы потратим на написание тест-кейсов, 100 на автоматическое тестирование и 200 на ручное — но это все в идеальном мире, если не будут радикальных изменений, все тестировщики будут прекрасно работать, и так далее. А если мы обосновываем оценку, показываем ее реалистичность и  эффективность, и будем оценивать все риски, то за эту оценку, уж извините, любой нормальный менеджер проектов открутит вам голову, ибо ему непонятно, почему тестировщики должны ошибаться — они же тестировщики! Это разработчики могут ошибаться, но чтобы тестировщики — никогда 🙂

В итоге у нас получается план, который «отлит в граните», и мы всё время пытаемся удержаться в рамках этого плана.

А что такое Версия 2.0? Вот мы получили оценки. Эти оценки играют роль запасного парашюта. Это то, как мы будем работать, если у нас ничего более эффективного не получится. Но Версия 2.0 говорит нам о том, что надо использовать обоснованные трудозатраты эффективно, анализируя проектную ситуацию. Мы будем писать тест-кейсы? Если будем, то какие? Какие тестовые данные мы будем использовать и где мы будем их брать? От заказчика? Свои? Какие нам нужны тестировщики — мало сильных (но дорогих) или много слабых (зато недорогих)? Нам нужна стабильная команда для данного проекта или нет? Нужна нам автоматизация вообще, и если да, то какой инструмент, какое покрытие должно быть обеспечено?

Если для Версии 1.0 критерии — это возврат инвестиций в трудозатраты (ROI), то для Версии 2.0 критерий — это максимизация выгоды. И это разные вещи.

Заключение

Перечислим кратко основные тезисы.

  • Исчерпывающее тестирование невозможно.
  • Тестирование — это в том числе и экономическая деятельность.
  • Версия 1.0, или Что надо сделать. Работаем в рамках плана и оценки, при нехватке ресурсов просим их добавить (экстенсивный подход)
  • Версия 2.0, или Как надо сделать. Работаем в рамках плана и оценки максимально эффективно (интенсивный подход)

Благодарности

Наконец, позвольте поблагодарить:

  • Организаторов конференции SQA Days # 24 за приглашение и возможность выступить.
  • Моих коллег Андрея Ладутько, Александра Лукашева, Андрея Павлова, Алексея Федорова и Александра Куцана за детальное обсуждение тематики доклада и поддержку.
  • Программный комитет конференции SQA Days # 23, благодаря усилиям которого на SQA Days # 24 появился этот доклад и, надеюсь, на SQA Days # 25 появится доклад «Экономика тестирования. Версия 2.0» и его широкое обсуждение.

Вопросы и ответы

Стоит ли вообще тестировщику отстаивать свои 500 ч/часов, которые он рассчитал, долго и упорно, или согласиться с оценкой менеджеров, перекладывая на них, таким образом, ответственность за результат?

Не стройте иллюзий о том, что вы перекладываете ответственность. Если вы согласились на 300 ч/часов вместо 500, то вы взяли на себя ответственность, что протестируете всё за 300 ч/часов. Придут и спросят: ну как же, вы же обещали? Вы же сказали, что за 300 ч/часов ВСЁ протестируете, и дефектов не будет. Но дефекты есть. Тогда за что вы зарплату получаете?

Если вы знаете, как протестировать за 300 ч/часов, и 200 ч/часов для вас было «большой подушкой» — ради бога. Иначе — вот вам горящий фитиль в бочке с порохом, на которой вы сидите, и радуйтесь тому, что вы не знаете длины фитиля и не знаете, когда оно жахнет.

Сколько времени у вас занимает разработка оценки для проекта и кто это делает?

 Времени уходит немного, но надо понимать, что Luxoft с самого начала был процессной компанией. У нас есть процесс оценки трудозатрат на тестирование, и процесс достаточно гибкий.

Если говорить про роль, то этим занимается тест-лид или тест-менеджер. Но бывает, что в команде один тестировщик, он сам себе и менеджер, и лид, и автоматизатор — тогда он и будет строить оценку.

Если говорить про ресурс, то этим занимается тот ресурс, у которого хватает квалификации для этой работы (наука, поверьте, не дворянская).

Если говорить про время — от четырёх часов до двух-трёх дней, если это обозримый проект. Если проект огромный, то эти оценки нужно делать регулярно, ибо они устаревают на ходу. Это не то время, которое может затормозить всю работу, при условии, что у вас есть процесс оценки. Если каждый раз делать оценку «на коленке», то это тупик.

Стоит ли закладывать оценку трудозатрат на оценку трудозатрат в тестировании?

 Это зависит от гранулярности вашего планирования. Если планируете с точностью до часа, то, безусловно, стоит. Если планируете с точностью до дня, то мой опыт говорит «нет».

Опять же, все это зависит от сложности проекта. Здесь уместно такое сравнение — а как лучше целоваться? Голову в какую сторону наклонять? Глаза закрывать или нет? А критерий очень простой — когда люди целуются, главное — чтобы им обоим это нравилось.

Слишком сложно то, чем мы занимаемся, поэтому простых ответов не ищите.

Вы говорили о том, что нужно сравнивать трудозатраты и, соответственно, стоимость на поиск и исправление дефекта с возможными ущербами от его попадания в продакшн. Как вы оцениваете ущерб от дефекта, особенно если он не найден?

 Следующим образом: мы управляем рисками. Любой дефект, по сути — это оборотная сторона риска. Риск состоит в том, что мы дефект пропустим в продакшн, а дальше смотрим: мы должны знать достаточно хорошо бизнес заказчика, мы должны понимать, какие финансовые потери он понесёт, если у него какая-то функциональность не работает на протяжении суток.

Этот расчёт может быть очень полезным с точки зрения обоснования трудозатрат на тестирование. Когда вам заказчик говорит «А на что вам 500 ч/часов на тестирование?» можно ответить «ОК, давайте снизим до 300. В этой функциональности раз в месяц у вас будут возникать отказы, и центральная система банка будет простаивать шесть часов. Можно посчитать, сколько вам будет стоить этот простой?» Вот это и будет объём убытков. Вы нам не даёте деньги на 500 ч/часов — значит, у вас будут убытки, и вот столько они будут стоить (обычно, больше пресловутых 500 часов на тестирование).

Это гипотезы, но гипотезы должны быть обоснованные. Есть такое понятие «Защита оценки» — вас спрашивают «Почему?», а вы отвечаете не просто «Потому», но аргументированно «Потому, что…» и дальше разъясняете объективные аргументы  тому человеку, который этот вопрос задаёт.

Если вы не знаете бизнес, то можно спросить у тех, кто его знает. Мы не можем протестировать всё. Но мы можем протестировать большой кусок всего, и результат будет таким-то. Можем протестировать меньше, тогда последствия могут быть такими-то. Кто-то должен взять на себя ответственность за решение, связанное с финансовыми рисками. Наша задача — эти риски обозначить и предоставить выбор.

Если риски правильно обозначены и обсчитаны (получены их  финансовые показатели — выгода, ущерб, затраты), тогда мы можем говорить с заказчиком, с менеджментом на одном языке. Чем выше менеджмент, тем больше его интересуют деньги и тем меньше его интересуют технологии.

Пример — штрафные санкции из  контракта Сбертеха: шесть серьезных дефектов в продакшн за полгода — штраф в размере стоимости контракта на разработку ПО. Шесть дефектов в огромной системе — это абсолютно реальная вещь. Есть резон брать на себя такие риски?

Если всё протестировать нельзя, то следует ли из этого, что у нас всегда непредсказуемое качество? И как можно его предсказать?

 Позволю себе сослаться на свой доклад на SQA Days в 2009-ом в Питере, где это обсуждалось https://www.slideshare.net/SQADays_2009_Piter/ss-1703956 (сохранились только слайды).

Предсказать можно. Да, есть методы количественного управления — «шесть сигм», статистическое управление и так далее. С вероятностью 99,97% можно оценить количество дефектов, которые у нас будут на выходе. Если есть более тридцати измерений, то статистика весьма достоверная, и можно предсказывать количество дефектов. Это требует определённой процессной культуры и определённой профессиональной инженерной культуры в тестировании, но до конкретного уровня и с конкретной точностью это оценивать можно. Тогда вы скажете, что если тестирование будет проводиться с такими-то параметрами, то у нас будут в продакшн (упростим для простоты) два серьезных дефекта на 10 000 строк кода. Мы можем соотнести затраты и выгоду, и защитить эту оценку.

А в ситуации «Дайте нам 500 или 5 000 ч/часов, только мы не знаем, что получится в результате», демонстрируется профессиональная  беспомощность, что не есть хорошо.

Рассмотрим такую ситуацию: у нас есть микроэкономика, есть команда, которую мы уже наняли, которая за определённые деньги выдаёт заказчику тестирование какого-то продукта нужного уровня качества. Параллельно с этой микроэкономикой команды, есть макроэкономика большого рынка. Когда заказчик просит у нас обеспечить лучшее качество, мы взамен просим обеспечить нас ресурсами. Стоимость ресурсов в микроэкономике нашей команды и стоимость ресурсов в макроэкономике она, за тот промежуток времени, который мы расходуем на тестирование, уже отличается в большую сторону — на рынке эта же работа дороже. Есть ли у вас такие ситуации и как вы держите экономический баланс между стоимостью услуг, которые оказывает внутренняя команда и стоимостью услуг, которые оказывает внешняя команда?

 На основании собственного опыта сложно ответить на этот вопрос. Как инженер я не включён в экономику проекта. Как менеджер я иногда владею экономикой проекта,  знаю рейты, по которым продают труд наших сотрудников, но больше я не знаю ничего. Если ваши сотрудники той же квалификации, что и на рынке, но стоят дешевле, то это ваше огромное преимущество, которое может удержать вашего заказчика.

Но бывает хуже. Например когда  Сбертех вышел на рынок, он «перетащил» к себе всех специалистов с помощью повышенных рейтов. Другой пример — компания, где я два года работал директором по качеству. Там работали уникальные специалисты (они, в частности, правили ядро Linux), которые раз в полгода приходили к собственнику и требовали повышения зарплаты. Не повышать зарплату нельзя, потому что потеря работников ведёт к потере бизнеса. Но и повышать зарплату нельзя — компания теряет маржу,  прибыль, теряет бизнес. Если ваши сотрудники дороже — это большая опасность, у вас из-за плеча могут неожиданно выглянуть конкуренты, которые предложат сделать то же самое, но в полтора раза дешевле. Может быть, они работу и не сделают, но такой демпинг на тендерах типичен. И даже если они проект завалят, нам от этого уже ни холодно, ни жарко, потому что мы проект не получили.

Прежде всего, решением будет повышение квалификации сотрудников и выстроенное обучение. Можно более «дорогим» сотрудникам адресовать более сложные задачи, и это их будет их мотивировать интересной работой. А на рутинные задачи  назначать, например, новых людей, которые «дешевле», набирать их, учить и так далее. Но совершенно очевидно, что построенный таким образом  дом должен стоять на надежном фундаменте процессов. Если у вас всё в головах отдельных людей, то это ничем хорошим не кончится, передача информации от одного сотрудника другому будет стоить дорого, длиться долго, при этом оба эти сотрудника  из проектов выпадают.

Оценивали ли вы затраты на обучение и на тестирование? Есть ли техники нахождения баланса, когда дешевле привлекать специалиста извне, или дешевле обучить своих сотрудников?

 Особых исследований на эту тему я не знаю. Если учить вообще, то получается странный подход. Если учить конкретно тому, что нужно в данном проекте, то такой подход очень сильно зависит от проекта, и приводить обобщающие цифры тоже странно. Luxoft — крупная компания, и мы стараемся, прежде всего, находить людей с нужными знаниями и навыками, а если их надо доучивать, то недолго. Если же принять на работу сотрудника, который не умеет ничего, а затем учить его всему, что нужно в проекте — это неправильно, но не потому, что дорого, а потому, что долго.

Сотрудника вводят в проект, когда проект уже есть. Если брать заранее, то есть риск, что проект не состоится, и затраты не будут возвращены.

Как правило,  сотрудников учат локально, а не глобально. Например, в проект были привлечены сотрудники с опытом использования QTP, и для них было проведено несколько занятий, как строить в QTP фреймворки, причем совершенно нечувствительно для проекта.

 

 

Источник