2018-11-06: Agile Business Conference — agile успешно осваивается самыми разными компаниями и корпорациями

Из ленты: MaksWiki — Блог:Максима Цепкова [ru]

Пару недель назад завершилась Agile Business Conference-2018, и я собираю свои впечатления в большой пост. Основное, что я для себя вынес — Agile за пределами IT-отрасли выходит из периода экспериментального использования и интереса в период относительно уверенного использования. Конференция показала, что он используется в компаниях самого разного масштаба и отраслей: и в относительно небольшой компании, которая выпускает новые коллекции одежды с десятком магазинов по стране для организации основного процесса подготовки и выпуска очередной коллекции, и в гиганте Северстали для проектов по разработке новых материалов и продуктов, и во многих других. И о многих применениях на конференции рассказывали не Agile-коучи и тренеры, а владельцы и руководители бизнеса.

Собирается пакет технологий для масштабирования процесса на всю компанию, в который входят:

  • семейство Agile-методов, фреймворков и практик организации процессов и работы с командами
  • Beyond Budgeting для гибкой работы с бюджетом и финансами
  • LeanKanban для работы с потоками создания ценности
  • BusinessAgility для ориентации и работы с удовлетворенностью клиентов исамих сотрдуников компании, рассматриваемых как внутренние клиенты
  • подход OKR (Objectives and Key Results) для работы с целями
  • подходы холакратии и социократии для работы с ответственностью и принципиально иной организации компании там, где это уместно
  • и многое другое.

И это позволяет комплексно решать задачи бизнеса.

При этом, что для меня служит маркером, Сбербанк и Альфа-банк, для которых с внедрением Agile явно были связаны завышенные ожидания, убедившись в их неосуществимости, тем не менее, не вернули проекты, Agile в них развивается. И, я думаю, там можно будет ожидать интересных результатов. И Росатом, попробовав Agile в своих проектах, рассказывает, что он определил для себя его место и будет применять наряду с другими подходами. То есть в целом идет широкое и продуктивное освоение методов. Это ясно и из общения в кулуарах конференции и из других источников.

А теперь — заметки с тех докладов, опубликованные мной прямо в ходе конференции. Сразу отмечу, что послушать получилось далеко не все, что хотел — потоков-то три, а я — один. В частности, пропустил доклад Пименова, пропустил доклад, на котором ScrumTrek показывал свое внутреннее устройство и наверняка еще ряд интересных докладов. Будем ждать публикации видео. Правда, ScrumTrek в последнее время выкладывает в публичный доступ не все доклады, а лишь лучшие. Для участников есть доступ к записям, но он ограничен по времени, что тоже печально. А вот презентации выложены в DropBox.

Evan Leybourn, Business Agility Institute. Определенная неопределенность

Пост на FB Evan Leybourn, Business Agility Institute. Я слушал Эвана два года назад, на Agile Business-2016. Движение в мире развивается и набирает силу, поэтмоу послушать было интересно. Концепция-то замечательная и правильная. Business — not for make money. You need to make money, but it isn’t goal. 3 part of organisation agility Connections + Work + Mindset and customers in the centre. Employee is a Customer too. Но она подробно рассказана без сложных и интересных примеров. Пример с потерей кредитной карты — простой и очевидный пример. Нет, понятно, что в некоторых банках он носит отстойный характер, так что потеря не только становится риском клиента, но и влечет для него много накладных расходов на взаимодействие с банком. Ну и что? Это же всем известно и, в общем, понятный выбор банком отношения к клиенту. Если и так покупают карты по другим причинам — зачем им это менять. Поэтому такой рассказ — не слишком убеждает. Жаль.

Дальше пошли графики. Есть интересный: что business agility поддерживает middle management (c-level) и лидеры-владельцы. А топ-менеджмент и низовая часть — не поддерживает. На мой взгляд, это показывает, что в большинстве реальных применений, вопреки концепту Эвана, сотрудники не рассматриваются руководством применяющих подход компаний как клиенты (customers). Вот и не поддерживают.

Концепт публичной прозрачности целей, рассказанный на фоне фото enterprise visibility room — правильный, понятный, но тоже очевидный. Тут принципиальный вопрос, что это должны быть честные цели, которые не только декларированы, но и реально служат руководством для принятия решений, и проблема часто именно в этом — а на этом не было фокуса.

Преимущество как график вообще непонятно. Столбцы — по направлениям, а проценты что означают? Что по этому вектору в таком-то проценте компании были продвижение? Или среднее продвижение по вектору? И цифры там небольшие 10-20% для такой революционной концепции. Может быть, это означает, что она плохо работает. А может быть это потому, что руководители пропускают мимо ушей принципиальные моменты, и пытаются использовать новый бренд для старых целей, а он — не работает. Сазерленд, когда выступал на SECR в 2011 это четко различал, и показал, что Scrum при культурных изменениях дает кратное ускорение, а без них — тоже полезен, но дает те самые 15-20%…

И рекомендации в стиле простых и очевидных пожеланий. Впрочем, слушатели фотографировали, так что, может, они для меня очевидны, потому что я давно в теме.

Да, доклад Сазерленда, о котором я говорил, доступен в записи http://2011.secrus.org/key-speakers/jeff-sutherland я бы его озаглавил так: «Scrum — последняя и высшая стадия CMMI», Сазерленд показывал, что Scrum обеспечивает CMMI-5 и превосходит его.

Елена Межова, Яндекс. Agile на стратегическом уровне

Пост на FB Елена Межова, Яндекс. Agile на стратегическом уровне. Забежал в середине доклада Эвана, когда понял, о чем говорит Эван. Все-таки Яндекс, стратегическая трансформация… А рассказ о мероприятиях и инструментах, без концептов и самой стратегии. Все-таки, стратегия — не в том, что есть дерево целей, и некоторые цели помечены коронами или звездочками, чтобы отличить их от других. Может, я просто попал в неудачный момент… Если кто слушал целиком — напишите, что ценного было!

Rikard Olsson. Beyond Budgeting

Пост на FB Rikard Olsson, Beyond Budgeting. Очень странная диаграмма, где в координатах sustainability and innovation проведена диагональ operation excelence — product and services — business model — industry transformation — management innovation (8 слайд презентации). То есть понятно, что она отражает уютную менеджерскую мечту, как бы так сделать, чтобы инновации — были, но при этом ничего не менялось, и менеджеры уютно почивали в своих удобных креслах. Но так — не бывает, инновации — это всегда революционные изменения и риск потери устойчивости, который тем больше, тем масштабнее инновация. И не понимание этого принципиального момента просто приводит к отсутствию инноваций.

Да, 20 минут доклада прошло, докладчик рассказывает лишь о проблемах классического бюджетного подхода :(

Было немного содержания, впрочем, очевидного. Сравнение инициатив:Эффективность, Сложность, Value. From managing performance to enabling performance. Разорвать бюджетный цикл: разделить установку целей, предсказание и распределение ресурсов. Они жестко завязаны, что требует больших квантов (процесс дорог), которые дают недопустимую в VUCA-мире инерционность. Строим непрерывные асинхронные процессы.

Но в целом в докладе много общих слов, и не слишком много содержательных деталей. Поэтому дам тут ссылку на другой доклад по теме на itspring.by (2017). Bjarte Bogsnes, Vice President норвежской компании Statoil (крупнейшая нефтегазовая компания Европы) «Beyond Budgeting — an agile management model for new business and people realities — the Statoil implementation journey» Видео https://youtu.be/UKiFi42067k А еще у подхода есть свой сайт http://bbrt.org

Алексей Ильичев. Холакратия и Социократия 3.0: сравнение и национальные особенности

Пост на FB Алексей Ильичев (Alexey Ilyichev). Холакратия и Социократия 3.0: сравнение и национальные особенности. Алексей плотно занимается темой, он единственный в России сертифицированный коуч по холакратии, и я пошел чтобы детально послушать механизмы. И это было.

Общие механизмы холакратии и социократии:

  • Круги — зона ответственности
    • ключевой драйвер
    • активности — чем обеспечивается движение к цели
    • ограничения
    • критерии оценки
  • четко разделять операционку и законодательство (governance)
    • governance: границы ответственности, правила, большие решения
    • секрет: как принимать законодательные решения продуктивно. инструменты хорошо продуманы
  • механизм консента (consent) вместо консенсуса: не «все согласны», а «никто не привел причину, по которой решение нанесет вред».
    • любое решение — эксперимент: драйвер — эксперимент — оценка — развитие.
  • равноценность и включение других
    • исключить «мы и они, которые нарешали»
    • проверочные вопросы

Различие холакратии и социократии.

  • Холакратия — революция, 40 страниц правил в конституции, и резкий переход на них. Дискомфорт на внедрении, падение на полгода, преимущество потом
  • Социократия — набор рецептов/практик/шаблонов улучшения. Можно сделать лучше, если делать вот так — пробуем и внедряем.

Другие подходы:

  • Система обещаний. Обещания фиксируются, жизненный цикл. Получается сложная структура связей через взаимные обещания.
  • Платформа (buurtzorg, медбратья). Весь контроль на местах, центр дает платформу.

Проблема — экспертный уровень, когда он смотрит на других свысока (Уилбер и интегральное лидерство Кук-Гройтер, сине-оранжевый переход в спиральной динамике): я умный, другие — дураки, самозащита и враждебность, непонимание ценности.

Принципиальный момент mindset: Нет точки назначения, есть эволюционный путь.

Культурные особенности. В России — самый большой power distance. И как оборотная сторона — когда предлагаешь самоуправление люди ментально хотят царя. Про Power distance в докладе ссылка на эти исследования https://en.wikipedia.org/wiki/Hofstede%27s_cultural_dimensions_theory (их замеряют). Что хотят царя — ссылка на собственный опыт, что так бывает. Про другие индикаторы он тоже говорил, но не так отчетливо.

Практика построения кругов на старте.

  • От существующей орг.структуры, сделать из нее, изменить принципы и разрешить развиваться.
  • От потоков ценностей, организовать вокруг них.
  • Построить фактическую картину рабочих коммуникаций и стартовать от нее.

Обсуждение. Дмитрий Безуглый А есть внятное описание подхода к управлению и что подразумевается в данном случае под управлением?

Максим Цепков Холакратия — есть книга основателя , плюс публично опубликована конституция на holacracyone. Социократия — есть гайд https://sociocracy30.org/guide/ и другие материалы. И для нее, наверное, есть смысл эволюцию смотреть (предыдущие версии).

Oleg Klimenko Виктория Бехтерева ещё Collab выделяет. При том что он вроде как ветвь Социократии.

Максим Цепков Ну, это не Виктория выделяет, это образовался такой вполне независимый фреймворк https://www.roundskysolutions.com/introduction-to-collab/ со своей основательницей, правилами, школой обучения. Дальше его можно сравнить с социократией и понять место.
Oleg Klimenko Максим Цепков — ну я просто его в обзоре товарища Бехтеревой увидел. И я так понял (возможно ошибочно), он из всех какой-то более гуманный что ли. В общем руки дойдут — буду изучать — там как раз за «от 10 долларов» вебинарный курс для начинающих есть. :)
Максим Цепков Oleg Klimenko Вроде он не «гуманный», а наиболее легкий по набору правил. Киви, вроде, именно его сейчас ставят на ПИР звучало, но я могу ошибаться, я фрагментарно на том треке был.
Алексей Ильичев А мне вот социократия видится наиболее ориентированной на людей и легковесной (по набору правил)…
Максим Цепков Может быть и социократия. В любом случае, выбирать-то будут конкретные люди для себя, так что если есть несколько готовых вариантов — это очень хорошо!

Александр Колобов, Vitaliy Sukharev. Agile в металлургии — ускоряем Северсталь

Пост на FB Александр Колобов, Vitaliy Sukharev. Agile в металлургии — ускоряем Северсталь. Что интересно и важно — был не только рассказ об изменении организации, был рассказ о принципах и о том, что инициировало трансформацию.

Проблема понятна: Северсталь — это производство, безопасность, нормативы, правила и контроль. А при этом нужны новые продукты и идеи. Решение в принципе понятно: собрать команды из людей разных функциональных подразделений, которые и разрабатывают продукты. Но это — нарушает сложившуюся культуру, поэтому нужна поддержка топов, нужно следить за изменением культуры, а не только организации.

Принципы, которыми они руководствуются

  • единая сквозная цель, вдохновляющая и объединяющая
  • культура доверия — обеспечивает самостоятельность команд
  • радикальная прозрачность
  • понятные границы
  • постоянные эксперименты

По результатам: на входе было TTM разработки продуктов был 2-2.5 года, сейчас 1-1.5 года, и видят, что он еще будет сокращаться.

Проектный офис — как с ним взаимодействуют — просто часть PM стали scrum master и начали работать по-другому. Разные проекты идут по разным путям, еще в зависимости от характера проекта, инвестиционные идут по-другому. Проекты друг в друга вкладываются и способ и реализации может быть разным.

Порядка 70 продуктов сейчас разрабатывают по-новому.

Обсуждение: Vlad Tsypin за счет чего ускорился TTM? Было б интересно перечень факторов конкретных

Максим Цепков Принципиальный фактор — людей собрали в команду по продукту, вместо функциональных подразделений — это ускоряет, проект перестает ждать взаимных согласований. А дальше за счет пристального внимания к процессу выявлялись конкретные проблемы, которые топы решали, как я понимаю, не точечно, а системно. В докладе конкретика была, выложат презентацию и запись — можно будет увидеть.

Ирина Сукманюк. Цели и ключевые результаты: факторы успеха системы OKR на заводах

Пост на FB Ирина Сукманюк. Цели и ключевые результаты: факторы успеха системы OKR на заводах. Реальное производство, группа ПсковТехГаз. Ирина — специалист по трансформации заводов, у нее в опыте два завода, которые она вывела из кризисного состояния, а потом передала найденному операционному директору и шла дальше. Она вдохновилась системой ORK, когда была директором на втором из своих заводов по выпуску криогенного оборудования, а в рассказе был опыт для двух заводов: success story для ее предыдущего завода, где систему внедрял сменивший ее директор (+20% на стагнирующем на 7% рынке, плюс смена обстановки с «шеф все пропало» на «давайте подумаем, что сделать для улучшения»), и fail story ее собственного внедрения. И анализ fail story, который очень интересен: OKR — для относительно стабильной ситуации, и позволяет дать импульс развития за счет коллективной работы и внутренних резервов, а в период идущей трансформации попытка коллективно поставить цели наоборот, мешает потмоу что вносит дополнительные существенные возмущения.

Еще в докладе был рассказ про систему ORK.

  • Гибкость.
    • планирование и целеуказание — даже не на год, а на квартал/месяц, они пересматриваются
    • требование к цели — формулировка вдохновляет
    • ключевые результаты — это те измерения, которую показывают, что мы туда движемся
  • фокусировка. целей лучше 1-2. Можно 3-5, но не более. Оптимально — 3.
  • согласованность. Цели по OKR — не сверху вниз, команда всегда сама ставит/предлагает цели, обсуждает еще по горизонтали

Отличие от KPI:

  • ORK — не применяется для финансовой мотивации. KPI — всегда для нее. Потому что иначе сотрудники не будут ставить амбициозные цели. Не смотреть на финишную ленту, а дальше
  • Как происходит дальше. OKR — есть и цели и цифры, и в KPI — только цифры.
  • При этом цели ставим по OKR, а платим — по KPI. Два такта: сначала ты через OKR меняешь компанию, она работает по-другому, и за счет этого у тебя вырастет KPI, и ты получишь деньги.

В ответах на вопросы была интересная тема разделения OKR и Lean — вроде оба change-часть процесса (и обе были на предприятии). Ответ: OKR — про change-эксперименты в complex-области (запутанной), а Lean — про оптимизацию в complexity (сложной) — по Кеневин.

И психологически важно, что в OKR — амбициозные цели. Без этого — не работает.

В комментариях — обсуждали с Андреем Малаховым отличия OKR от MBO, мое краткое видение:

  • Ключевой отличие — цель в OKR принципиально амбициозна и не достижима. Кроме того, она ставится в той области, где для продвижения надо экспериментировать, ставить и проверять гипотезы, а не выполнять задачи. И поэтому за ее достижение или не достижение и даже за продвижение к ней платить нельзя, как нельзя ученому исследователю платить только за успешные эксперименты. Ключевые результаты при этом — лишь договоренность о том, какой результат эксперимента мы считаем успешным.
  • Оба подхода не новы: в 1954 Друкер придумал MBO, а в ORK — Andy Grove в 1970-х. Но дальше Google и Ко взяли именно OKR, да еще, наверное, под себя адаптировали — потмоу что им было нужно именно поле экспериментов, и не нужно вознаграждение.

Я основываюсь на популярной статье https://habr.com/company/raiffeisenbank/blog/352958/ и не менее популярной инфографике https://upraise.io/blog/difference-mbo-okr/, текстовое изложение которой я увидел в ряде «серьезных» статей, а таже на материале доклада. И не призываю всю инфографику воспринимать всерьез (про годовое планирование и т.п.), я увидел одно ключевое отличие OKR от MBO я увидел.

Андрей еще упомянал BHAG — Big Hairy Achievabale Goal от Samsung. Сверхцель. А для сверхцелей нет гарантированной стратегии. За ее достижение платили дополнительный бонус, но она сильно превышала план, достижение которого считалось нормальным результатом. Частота установки MBO и их публичность — решение компании. То, что MBO ставили раз в год, в непубличном формате, если это полезно, ошибка менеджмента в конкретной организации. Установление тактических целей на месяц — обычная практика регулярного менеджмента (в приличных компаниях). С вознаграждением она не связана.

Мой ответ: BHAG судя по википедии появилось на 20 лет позже OKR (в 1994). И быстрое знакомство показывает, что в ней отсутствует вторая составляющая OKR — Key results, которые могут сказать, что мы идем к цели, измерить наше продвижение. В примерах в вики она велика, но явно на годы, и по ним не слишком понятно как этот механизм применять тотально по компании, для подразделений и сотрудников. Любопытно, что в статьях https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Hairy_Audacious_Goal и https://en.wikipedia.org/wiki/OKR как пример упоминается Google. Может BHAG — просто урезанный вариант OKR для амбициозной компании в целом?

Иван Хохлов (12Storeez) и Роман Короленко (OnAgile). Октябрьская революция или 12 коллекций женской одежды в год с помощью Agile

Пост на FB Иван Хохлов (Ivan Khokhlov) (12Storeez) и Роман Короленко (OnAgile) Октябрьская революция или 12 коллекций женской одежды в год с помощью Agile. Доклад был об этапе начального становления процессов с помощью Agile, до этого организация шла на человеческом факторе. 12Storeez придумывает 12 коллекций женской одежды в год и аутсорсит выпуск. В регулярном режиме выпускать не успевали. 230 человек в команде, 12 магазинов в России. Основная причина — в том, что люди стремились отдать на следующий этап как можно раньше, даже если не было все готово для завершения фазы, «потом довезем», не успевали, были непрерывные пожары и росла незавершенка. А еще все проблемы были на Иване, он директор компании.

Действия в теории понятны: визуализировать процесс, выявить узкие места, внедрить чеклисты перехода на следующую стадию, организовать команды в узких местах, в частности Scrum для конструкторов, которые отшивают первый экземпляр, отработать работу сервисных служб в нужном темпе. А доклад рассказывал, как это было сделано практически, и в этом — интерес. Ну и в результате ttm уменьшился с 6 месяцев до двух, и перешли к регулярному выходу продуктов с ttm. А еще — заглянуть в рынок реального производства fashion индустрии. Что характерно — Иван, у него есть менеджерское образование (Сколково) — выбрал agile как средство решения своих проблем организации производства.

Иван Дубровин. Гибкие бюджеты, тендеры и контракты

Пост на FB Иван Дубровин. Гибкие бюджеты, тендеры и контракты: как это за рубежом и как у нас? Длинная цепочка от формирования инициативы до первого подхода к компьютеру: в апреле инициатива, в следующем апреле — подход. Дальше программисты до февраля сделают результат. То есть срок финансовой истории больше срока исполнения. И в этих условиях изменение в IT-разработке бесполезно, не она является узким местом, а как раз длинная процедура от инициативы до старта проекта.
При этом для IT-шной части инструменты есть — Scrum, Devops. А вот в финансовой части — не слишком понятно что делать. А многие уже в это уперлись. Enterprise-гибкость и Marketing-гибкость.

Проблема в том, что этот цикл — прошит в культуру, никто не задумывается, что можно по-другому. И основные блоки — ментальные: когда они узнают, что можно по-другому — они готовы экспериментировать.

И он хочет накидать идей. Что можно сделать с бюджетами, какие есть подходы

  • Бюджетирование по value stream, а не проекты (SAFe) — сколько готовы потратить при частой поставке и анализе метрик
  • Бюджетирование по релизам, по зрелости продукта.
  • Бюджет по продуктам в портфеле: на новые продукты, на вывод старых, на рост, на зрелые.
  • МакКинзи 3 горизонта бюджетирования

Lean agile procurement. Новый канвас, по мотивам lean canvas. Есть часть, которую заполняет заказчик, и часть, которую против нео заполняет подрядчик. Сначала заказчик через серию воркшопов делает свою часть. Собираются люди, получают от руководство полномочия. Эта часть валидируется с реальными пользователями. После этого — отбор поставщиков: они рассылают свою часть, подрядчики готовятся. 2 дня fulltime evaluation process. Подрядчики приводят реальную команду, придумывают mvp, демонстрирует: этапность, и прочее. И в конце 2 дня подписывается контракт.

Eric Ries. Innovating Accounting. Перевод ужасен, лучше читать оригинал. Опережающие, а не запаздывающие показатели — чтобы принимать решения о правильном пути. Конверсия, NPS, средний чек и прочее, что можно мерить с ранней MVP.

Smart trust: доверие обосновано. Если впервые видите — заключите небольшой контракт. Или опцию с расторжением. И можно морковку подвесить.

У agile-контракта аллергия на фиксированный скоуп. А вот бюджет и срок можно фиксировать. Контроль меняем на прозрачность.

Agile объединились 18 лет назад на фоне ненависти к водопаду. А финансисты 20 лет назад объединились на фоне ненависти к годовому бюджету. И много всего придумали. Движение называется Beyond Budgeting http://bbrt.org

Обуждение с Александр Горник: Не очень понятная тема, хотя книжку читал. Все кроме инвестиций вроде решается просто формулами от продаж вместо фиксированных сумм в p&l. Что я упускаю?

Максим Цепков Доклад был о том, что чтобы стать гибкими организациям надо преодолеть обычный подход к годовому бюджетированию Иван работает с крупными компаниями и видит, что после некоторого момента ускорение TTM упирается именно в годовой цикл бюджетов, а не в работу команды проекта. И дальше он говорит, многие финансисты просто не знают, что можно иначе, а подходы — наработаны, самые разные. И если к ним придти, рассказать и предложить — то они готовы экспериментировать и перестраиваться. В тех компаниях, где нет жестких бюджетов — и так все хорошо, но списки конкретных практик могут оказаться интересными — вдруг увидят решение каких-то своих текущих проблем.

Анна Обухова. Как продать Agile: топам, менеджерам, сотрудникам

Пост на FB Анна Обухова. Как продать Agile: топам, менеджерам, сотрудникам. Очень интересный доклад, потмоу что речь шла не про бизнес-продажи, а про культурные особенности. При этом был исторический экскурс особенностей культурного кода России (с Петра), в котором сформировался слоеный пирог ненависти во все стороны: ненависть низов к верхам, к коллегам, к подчиненным.

Дальше эта разница культур была четко сформулирована на основе теории Хелен Фишер, основанной на четырех путях гормонального подкрепления, из которых у человека не более двух.

  • Тестостерон — толерантность к успеху (своему)
  • Дофамин — толерантность к страху
  • Серотонин — толерантность к несчастью
  • Окситоцин/эстроген — толерантность к людям, не убить другого

Были выписано заполнение типовой иерархии топ/владелец — директор — проектный менеджер — сотрудник людьми с разной мотивацией в Европе и в России, и разобрано, чем они отличаются. Эти слайды я не успел законспектировать, так что ждем публикации слайдов. Еще отмечу, что Анна — профессиональный психолог и нейробиолог, так что эта часть доклада лежит в области профессиональных компетенций, а не является пересказом. Хотя понятно, что репрезентативных научных исследований она не проводила — для прикладного применения модели это не нужно.

От себя замечу, что для России была представлена конструкция жестких компаний, в которых идет конкуренция на выживание с крысиными гонками и подковерной борьбой. Я не хочу сказать, что таких компаний нет. Они есть, они формировались в 90-х, они описаны Хазиным в книге «Лестница в небо», но это — только часть России. И не надо спорить, что Россия не такая, прагматически надо просто посмотреть на ситуацию у вас в компании, она может быть существенно другой. А может быть и такой.

И в этих культурных условиях Agile в России — не для быстрых и эффективных проектов, а для того, чтобы создать островок относительной безопасности в той обстановке ненависти, и возможность работы 2 недели без того, что тебе каждый день скажут что ты неправ. И, что важно, этот островок не только для самой команды, это и для их смежников, начальников и руководителей, потому что давление ведь идет во все стороны.

Поэтому в Agile заинтересованы все, но представлять им надо по-разному, с учетом их различной мотивации по Хелен Фишер. И в докладе способы мотивации тоже были на слайдах. Опубликуют — сможем посмотреть и применять.

И еще одна нить, проходящая через доклад. В 1990-е, за счет введения системы образования Эльконина-Давыдова произошла украли игры из детства, интенсифицировав занятия у дошкольников. В результате у детей не формируется авторизация результата, которую давали игры. Не положительная, удовлетворение от правильного пути и достигнутому результату, ни отрицательная, когда ребенок понимает, что идут не туда. Этим людям сейчас 25-27, они производят впечатление недооцененных, человек с энтузиазмом за что-то берется, но дальше для движения ему нужны непрерывные поглаживания, у них проблемы с целеполаганием и проблемы с авторизацией негативного результата.

И scrum master должен восстановить авторизацию результата уже у взрослых людей. Все agile-фреймворки содержат место для этого, в Scrum и SAFe оно прописано явно, в Kanban и Less формируется при настройке, но все равно есть.

В общем и целом, по мысли Анны, Agile в России несет гуманитарную миссию оздоровления общества в целом, разрушения ненависти там, где она есть, восстановления ряда утраченных гуманитарных навыков, таких как целеполагание, авторизация результата, доверие и других. Продукты и процессы — вторичны.

Источник