2019-04-28: Внутренний конфликт в команде как источник синергии

Из ленты: MaksWiki — Блог:Максима Цепкова [ru]

Регулярно в ленте или устных обсуждениях пробегает тезис о том, что «в любой команде есть скрытые конфликты, которые ее развалят, поэтому нужно действовать в одиночку!», иногда об этом пишут целые статьи с развернутым изложениям. И статьи вызывают печальку не потому, что представляют кочку зрения «у меня не получилось, я не видел удачно — наверное, это не существует или редко», а потому что содержат скрытые шоры, которые любой формируют ложный идеальный образ безконфликтной команды, да еще любой контрпример заранее отвергают «вы просто не видите конфликтов, потому что они скрыты, они наверняка есть и развалят команду». С такой защитной реакцией, оправдывающей точку зрения автора, спорить не имеет смысла, он защищает так свою целостность и пусть с ней живет.

А вот обсудить сам светлый образ бесконфликтной команды — интересно. Потому что исследования реальных команд, проведенный Белбиным, показывает, что этот образ — ложный. Во-первых, оказалось, что командный дух и успешность команды — не связанные параметры: наблюдались команды, которые дружно и успешно шли к победе и не менее дружно и весело шли к поражению, и наоборот, приходили к победе, разругавшись вдрызг или во взаимных склоках получали поражение. И тут важно не то, что все эти случаи имели место, а то, что на сотнях команд было обнаружено отсутствие значимой статистической корреляции между успешностью команды и ее командным духом. Правда, исследования вели на коротких командах, работающих полгода, а не на долговременных. Но, с другой стороны, сейчас сбор команды под проект на 3-6 месяцев — достаточно распространенная практика.

Во-вторых, оказалось, что однородные команды из похожих людей слабее команд, которые состоят из людей разных, дополняющих друг друга. Даже для команд из стабильных экстравертов, который является одним из успешных вариантов команды, выявленных Белбиным, общий позитивный настрой членов команды помогает преодолевать разногласия и двигаться вместе. Ну и этот вариант доступен лишь стабильным позитивным экстравертам :), если вы не относитесь к такому психотипу, то это не ваш вариант.

И приняв эти результаты исследований, имеет смысл сделать второй шаг — разобраться, за счет чего команды из разных людей сильнее. Первый ответ, который лежит на поверхности — за счет того, что люди в этих командах разные, и они дополняют друг друга, за счет этого в различных ситуациях, которые преподносит окружающий мир, команда в целом оказывается сильнее. И это, собственно, как раз выявлено исследованиями Белбина, когда он смотрел на однородные команды: они проигрывали именно потому, что у похожих людей есть общие слабые стороны, и команде не хватает широты взглядов и умений, чтобы преодолевать определенный класс проблемных ситуаций.

Но есть и второй ответ, который тоже явно проявлен Белбиным. Для решения проблемной ситуации нужны новые идеи. И в сильной команде должен быть источник этих идей, эту позицию Белбин так и назвал — генератор идей. И, казалось бы он может стать и единоличным лидером и вести команду к успеху. Да, так бывает, но далеко не любой генератор может стать лидером по другим своим качеством, и далеко не у каждого лидера есть собственные идеи. Так что вариант с сильным лидером, порождающим идеи — работающий, но не единственный.

А главное — для успешной работы этому генератору нужен умный оппонент, в спарринге с которым эти идеи доводятся до качественного состояния. И наличие такого оппонента для генератора идей — тоже одно из условий для сильной команды, без него существенная часть идей оказывается ложной, и это выясняется только в процессе реализации, и часто далеко не на первых шагах, как результат — упущенное время, а еще эффект, когда все понимают, что успех весьма сомнителен, но продолжают потому, что жалко вложенных сил.

При этом, оказывается, важно, чтобы это было именно оппонирование, а не борьба двух генераторов, каждый из которых хочет доказать крутость именно своей идеи — исследования показали, что команда с конфликтующими генераторами оказывается столь же слабой, как команда без генератора идей вообще. Впрочем, есть выход — если генераторы разделены по областям своих интересов и активности, то идей оказывается больше.

Собственно, именно это и дает синергию команды, когда в работу не просто берем лучшее из решений, предлагаемых участниками, а когда происходит синтез различных идей, которые отдельные участники команды выдвигают, спорят друг с другом, отстаивая свои решения, и в этом споре или в спокойном обмысливании после спора рождается сильное синтетическое решение, которое без него бы не родилось.

Казалось бы, не в любой области команде новые идеи нужны. Однако опыт Тойоты и множество других примеров говорят о том, что даже командам, занимающимся выполнением рутинных производственных операций наличие идей позволяет сильно улучшить производственный процесс, и эффект от этого статистически выше, нежели только от улучшений, которые предлагают внешние умные наблюдатели. Из этого родились многие практики Lean — и предложение постоянных улучшений, и гемба — необходимость для руководителей окунаться в операционную работу, и стажировки в разных позициях.

Подводя итоги сказанному, получаем, что целевой образ команды оказывается другим — не бесконфликтная команда, похожих и согласных друг с другом людей, а разных людей, которые высказывают различные идеи и спорят друг с другом. И задача — как устроить взаимоотношения с такой командой, чтобы она работала в долгую, чтобы споры и конфликты по поводу конкретных решений не переходили в борьбу эго, отстаивание идей, потому что они высказаны тобой или симпатичными тебе членами команды, а по содержанию. И чтобы работа в такой команде вызывала удовлетворение ее членов, а не внутреннее напряжение конфликта.

Фишка в том, что для этого есть множество практик и механизмов. Например, техника мозгового штурма, известной, по-моему, уже полвека. А в последние годы такие методы и практики прорабатываются в рамках развития бирюзовых организаций. Признано, что люди — разные, у каждого — свои представления о счастье, своя интерпретация целей команды и представление о путях их достижения. И что это разнообразие делает команду сильнее. Поэтому конфликтов не надо избегать, их надо экологично решать. Одна из практик — разделять этапы проработки идей и выработки возможных решений и собственно принятие конкретного решения, выбор между ними. И вот спор по поводу выбора конкретного решения — всегда личный потому что позиция и точка зрения принадлежит конкретному человеку, а не коллективу. И поэтому его надо решать между двумя участниками, выслушивая мнение других, но решая его между двумя, а не внешним арбитражем, собственно, я об этом писал пару лет назад в постах Безарбитражное решение конфликтов и Принципы безарбитражного решения конфликтов. И в любом случае, фокус на целях команды, которые ты принял как свои, и это дает возможность принять полученные решения, независимо от того, чей был синтез. Тем более, что в синтез обычно вносят вклад несколько. Конечно, это требует достаточной уверенности членов команды в собственной значимости и ценности, а также умения сохранять рациональность при обсуждении. Но это тоже решается через понятное формирование культуры.

Отмечу, что все сказанное не отменяет предпочтительность для некоторых людей действовать единолично, а не командно. Точка зрения «я знаю преимущества и недостатки командной работы, и сам предпочитаю действовать в одиночку, вне команды.» Это — взвешенное решение осведомленного человека, выбирающего из известных альтернатив. И ограничения его тоже понятны — это ограничения того, что можно сделать в одиночку.

Что касается меня, то я проектировал IT-системы и в одиночку и с сильными оппонентами, и сам выступал в роли оппонента, сознательно ограничивая себя в высказывании идей, чтобы не вызвать конфликт генераторов. И я знаю, что решения, выработанные с оппонентами — сильнее. Поэтому когда это возможно, стараюсь оппонента найти. А командная работа — необходима, потому что масштабные вещи можно сделать только в сотрудничестве, а мне хотелось бы менять мир сильно. Не всегда это именно команда, это может быть более сложная сетевая кооперация, но не в одиночку. Но в целом это вопрос личного выбора.

А тех, кого исследования Белбина заинтересовали подробнее хочу отослать к моему докладу Роли в команде — модель Белбина (COMAQA-2018) и статье Типология ролей в команде (статья в MyType 1-2.2016) и книгам самого Меридита Белбина «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу» и «Типы ролей в командах менеджеров» — они стоят прочтения.

Источник